3行でわかるこの記事

店舗DXというと「何人減らせるか」が注目されます。しかし、注文受付や会計を効率化しても、その時間が別の雑務へ流れるだけなら顧客体験は変わりません。削減した時間をどこへ戻すかまで決めて、初めて生産性向上になります。

店舗の時間を3種類に分ける

まず業務を「顧客価値を直接生む時間」「必要だが価値を生みにくい時間」「なくせる時間」に分けます。

料理を仕上げる、商品説明をする、受渡し時に確認するのは顧客価値へ直結しやすい仕事です。一方、注文の二重入力、紙からシステムへの転記、同じ質問への繰り返し回答は削減余地があります。

食のミカタの見方

店舗の生産性向上は「同じ仕事を早くやる」だけではありません。不要な仕事をなくし、標準化できる仕事を仕組みに移し、人にしかできない接客・判断・品質管理へ時間を戻すことです。特に電話注文や二重入力など、顧客にも店舗にも摩擦が大きい業務は、双方の体験を同時に改善できる余地があります。

省人化の目標を「人を減らす」に置くと、現場はDXを脅威と感じます。人にしかできない仕事へ時間を戻すと定義すると、改善の方向が変わります。

1週間だけ時間を測ってみる

店舗全員で精密なタイムスタディをする必要はありません。代表的なシフトで、電話、注文入力、会計、問い合わせ、製造、包装、受渡し、清掃などに何分使っているか粗く測ります。

例えば1日60分の電話・転記を削減したら、その60分を17〜19時の受渡し要員へ移す、商品のおすすめ説明へ使う、閉店作業を早めるなど、用途を先に決めます。

キャッシュレスも「時間」の施策

経済産業省によると2025年のキャッシュレス決済比率は58.0％。決済方法の変化は会計速度だけでなく、釣銭準備、現金確認、締め作業などバックヤード業務にも影響します。

『削減時間』を店舗へ返す

本部が効率化効果だけを回収すると、現場には「システム導入で仕事が増えた」という感覚だけが残りがちです。削減できた時間の一部を、ピーク前の準備、商品説明、教育、休憩取得などに明示的に再配分すると、現場にとっても改善の意味が分かりやすくなります。

まず一店舗で「時間の棚卸し」をする

本部で想像して削減対象を決めるより、店長・アルバイトを交えて一日の作業を書き出します。5分単位の小さな作業でも、全店舗・全営業日に積み上げると大きな時間になります。削減候補は、頻度×所要時間×店舗数で優先順位を付けると投資判断につながります。

まず「スタッフの時間」を原価として見る

飲食・小売では食材原価や家賃は細かく管理されても、スタッフの時間が何に使われているかは見えにくいことがあります。忙しい、手が足りない、電話が多い、といった感覚はあっても、具体的に何分使っているかを測っていないケースです。

時間を見える化すると、「本当に人を増やすべきなのか」「作業をなくすべきなのか」「ピーク時間をずらすべきなのか」が判断しやすくなります。

仕事を4種類に分ける

スタッフの仕事を、次の4つに分類してみます。

顧客価値を直接つくる仕事

調理、商品説明、接客、品質確認、売場づくりなど。店の価値そのものにつながる仕事です。

必要だが効率化できる仕事

会計、注文入力、集計、棚卸し、予約確認、発注など。なくせないものの、自動化・標準化の余地があります。

時間をずらせる仕事

補充、清掃、仕込み、教育など、ピーク時間に行う必要がない仕事です。

なくせる可能性がある仕事

同じ情報の二重入力、紙からExcelへの転記、不要な確認、重複報告など。仕組みを見直すことで消せる仕事です。

この4分類をすると、「接客を増やしたいから人を増やす」前に、別の時間を取り戻せないか考えられます。

1週間だけタイムスタディをする

大がかりな調査は必要ありません。1店舗で1週間、30分単位で主な作業を記録します。スタッフ全員が細かく計測すると負担が大きいため、店長や観察者が代表的な時間帯を記録しても構いません。

特に、開店前、昼ピーク、アイドルタイム、夕方ピーク、閉店作業を比較します。電話、レジ、受渡し、問い合わせ、補充など、想定以上に時間を使っている業務が見つかることがあります。

「削減した時間」をどこへ戻すか決める

DXで月30時間削減できても、その30時間が単に余るだけでは効果が曖昧です。接客時間へ戻す、ピーク人員へ再配置する、教育へ使う、残業を減らす、新商品準備へ使うなど、再投資先を決めます。

自動化プロジェクトのKPIを「削減時間」だけでなく「削減した時間の使い道」まで置くと、経営効果が見えやすくなります。

電話は見えにくい大きなコストになりやすい

電話注文や問い合わせは1件数分でも、作業を中断させるコストがあります。調理中に電話へ出る、内容をメモする、別システムへ転記する、聞き間違いを確認する、といった一連の流れです。

電話を完全になくす必要はありません。複雑な相談や高齢顧客など、電話が価値を持つ場面もあります。営業時間、在庫、予約方法など定型問い合わせだけをWebやAIへ移す、注文だけオンラインへ誘導する、といった分け方が現実的です。

レジ業務も「会計時間」だけではない

現金決済では、受け取り、釣銭、レジ締め、現金差異確認、入金準備など周辺業務があります。キャッシュレス化の効果を見る場合は、1回の決済が数秒短くなることだけでなく、閉店後作業や管理工数も含めて考えます。

店舗DXでありがちな逆効果

システム導入後に、店頭注文はPOS、オンライン注文はタブレット、電話注文は紙、在庫はExcel、というようにチャネルが増えると、むしろ作業は複雑になります。

新しいツールを導入するときは、「作業が一つ増える代わりに何が一つ消えるのか」を確認します。二重管理が残るなら、統合や運用変更まで含めて設計する必要があります。

生まれた時間を顧客価値へ変える

最終的な目的は、人件費を削ることだけではありません。商品説明、提案、笑顔での受渡し、店内の清潔さ、品質チェックなど、人にしかつくりにくい価値へ時間を使える状態を作ることです。

「スタッフを減らせるDX」より、「スタッフが価値ある仕事へ集中できるDX」という視点の方が、顧客体験と従業員体験を両立しやすくなります。

仮想ケース：1日60分を取り戻す

電話15分、予約転記15分、レジ締め10分、在庫集計20分。合計60分を1店舗で削減できれば、月30日で30時間です。

時給換算だけなら効果は限定的に見えるかもしれません。しかし、その30時間をピーク時へ再配置し、1日3件多く注文を受けられるなら売上効果も加わります。店長の残業が減れば、離職や疲労の改善にもつながります。

「接客時間」を測ってみる

接客を大切にしたいと言っていても、実際にスタッフが顧客と向き合っている時間を測ったことがない企業は少なくありません。

商品説明、提案、受渡し時の会話、困っている顧客への案内などを顧客価値時間と定義し、業務改善前後で増えたかを見ると、DXの目的が明確になります。

店舗からなくす作業を宣言する

新システム導入時には「新しくやること」だけでなく、「今日からやめること」をセットで伝えます。紙台帳を廃止する、二重入力をやめる、手集計をやめる、といった形です。

業務改善の成果は、新しい機能の数ではなく、現場から不要な仕事がどれだけ消えたかで評価できます。

業態別に「人がやる価値」を定義する

高級店では商品説明や提案、ファストフードではスムーズな受渡し、菓子店では贈答相談、食品小売では売場案内など、顧客が人に期待する価値は違います。

「接客時間を増やす」と抽象的に言うのではなく、自社で人が担うべき体験を3つ程度に定義します。そこへ時間を戻すために、周辺業務を減らします。

自動化しない方がよい業務もある

複雑なクレーム、祝い事の相談、アレルギーの個別確認などは、人が状況を理解して対応する価値が高い領域です。自動化可能だから自動化するのではなく、顧客が人を求める場面を残します。

改善前後を従業員にも聞く

時間計測だけでなく、「何が楽になったか」「新しく面倒になったことはないか」をスタッフへ聞きます。システム上は10分短縮しても、操作ストレスや例外処理が増えているかもしれません。

生産性と従業員体験を同時に見ることが、継続して使われる仕組みにつながります。

「時間を戻す先」を経営方針にする

省力化で生まれた時間を人員削減だけに使うのか、接客、教育、清掃、商品品質へ戻すのかで、顧客が感じる結果は変わります。会社として優先順位を決め、店舗が迷わないようにします。

たとえば「削減時間の半分はピーク接客へ、半分は残業削減へ」といった方針を置けば、DX効果を従業員にも説明しやすくなります。効率化の目的を明確にすることが、現場の協力を得るうえでも重要です。

店舗改善の優先順位を決める

削減候補が10個出ても、全部同時に変えると現場が混乱します。「時間が大きい」「顧客価値が低い」「変更しやすい」の3条件で順位を付けます。たとえば毎日30分の二重入力は、月1回1時間の集計より先に改善する価値があります。

一つ改善したら、削減時間と副作用を確認して次へ進みます。小さな改善を繰り返す方が、全店一斉の大規模改革より定着しやすいことがあります。時間の棚卸しを半年ごとに行えば、新しく増えた不要業務も発見できます。

「人を減らす」ではなく「人の時間の使い方を変える」

店舗DXという言葉から、セルフレジやモバイルオーダーによる省人化を連想する人は多いでしょう。しかし、飲食店で人が生む価値はまだ大きく、単純に人数を減らせばよいわけではありません。

重要なのは、スタッフの時間をどこへ使っているかです。

電話を取り、商品を聞き、復唱し、紙へ書き、厨房へ渡し、変更電話に対応する。この作業は必要だったとしても、顧客が店を好きになる時間ではありません。一方、料理の最終確認、常連への声かけ、困っている顧客への案内、清潔な売場づくりは体験価値へ直結します。

WEB注文への移行は「受付削減」だけではない

電話・店頭注文をWEBへ寄せると、注文受付時間を削減できます。ただし本当の価値はそれだけではありません。

• 聞き間違いが減る

• 顧客自身が商品を確認できる

• 注文情報が構造化される

• 受取時間を制御できる

• 顧客情報を適切な同意のもとで残せる

• 店舗側がピーク前に準備できる

つまり顧客側の「注文体験」と、店舗側の「実行」の両方の摩擦を下げられます。

既存の電話利用者を一気に切り替える必要はありません。まず案内をWEB中心に統一し、時間指定や優先受取などWEBだけの便益を作る。電話は高齢者や例外対応として残す。こうした段階移行の方が、現場の反発を抑えながら比率を変えられます。

生まれた時間の「受け皿」を用意する

業務を自動化しても、スタッフがその時間に何をすべきか決まっていなければ、経営成果へつながりません。

たとえば1日60分を取り戻せたら、

• ピーク前の仕込み品質を上げる

• 新人教育を行う

• 店頭で次回WEB予約を案内する

• 商品写真・売場を改善する

• 顧客の声を記録する

など、店舗ごとに「戻す先」を決めます。

生産性向上とは、時間を消すことではなく、価値の低い仕事から価値の高い仕事へ時間を移すことです。

店舗スタッフを「改善の観察者」にする

現場はシステムの利用者であるだけでなく、顧客がどこで迷うかを最もよく見ています。

「QRを読み込む場所が分からない」「受取棚を探している」「商品選択で毎回質問される」。こうした観察を簡単に記録し、本部へ戻す仕組みがあると、DXは導入して終わりではなく改善を続けられます。

店舗から改善提案を出してもらうには、長い報告書ではなく、

• どこで困っていたか

• 何件くらい起きたか

• どう変えればよさそうか

の3点だけでも十分です。人の時間を顧客価値へ戻すには、現場自身が「何を減らすべきか」を発見できる状態が重要です。

まとめ

業務効率化の成果は「月30時間削減」で終わらせず、「その30時間を何に使い、顧客やスタッフに何が起きたか」まで測りましょう。接客時間、待ち時間、残業、ミス率など、次のKPIを決めてから自動化するのがポイントです。

食のミカタの問い：月30時間の業務時間が空いたら、自店ではどの仕事へ戻すと最も価値が高いでしょうか。

参考情報

• 経済産業省｜2025年キャッシュレス決済比率

• 経済産業省｜キャッシュレス