3行でわかるこの記事

「原価率30％だから利益が出る」とは限りません。テイクアウトやECでは、原材料に加えて決済手数料、包材、配送、注文ごとの作業など、売れるほど増える費用があります。商品を比較するときは、原価率だけでなく1注文あたりの限界利益を見ると判断が変わります。

限界利益とは何か

限界利益は、売上から変動費を引いた金額です。中小企業基盤整備機構のJ-Net21でも、商品が1個売れたときの売上と変動費の差額を限界利益とし、固定費の回収に貢献する利益として説明しています。

飲食・食品小売で変動費に含める候補は、食材原価、包材、決済手数料、配送費、販売手数料などです。店舗によっては、注文ごとに明確に増える加工費や外注費も含めます。

食のミカタの見方

テイクアウトやECでは、店内と同じ「原価率」だけを見ても利益構造を捉えきれません。包材、決済、プラットフォーム手数料、追加作業、受渡し、そしてピーク時間のキャパシティ占有までが商品ごとのコストです。特に店内から店外へ売上構成が動く局面では、売上が維持されても利益の中身が変わることを前提に見る必要があります。

重要なのは、会計上の厳密な原価計算より、商品やチャネルの意思決定に使える粒度で比較することです。

例として、1,500円のセット商品を考えます。食材450円、包材100円、決済等60円なら、注文1件あたりの限界利益は890円です。対して1,000円の商品で食材300円、包材180円、決済等40円なら480円。原価率だけでは大差がなく見えても、固定費回収への貢献は大きく異なります。

見落としやすいコスト

• 大型・特殊な包材

• モールや決済の販売手数料

• キャンペーン原資

• 注文ごとに増えるピッキング・梱包

• 売れ残りや作り直しの期待損失

なお、人件費のすべてを変動費に入れる必要はありません。意思決定の目的に応じて「注文数が増えるほど追加で発生する部分」を分けるのが実用的です。

商品一覧に足したい列

商品マスタに「売価」「食材原価」だけでなく、「包材」「販売手数料」「限界利益額」「限界利益率」「平均製造時間」を持たせると、売るべき商品の判断がしやすくなります。

簡易計算を月次で続ける

精緻な原価計算が難しい場合は、まず上位20商品だけでも十分です。食材原価・包材・決済等の変動費を毎月更新し、限界利益額の順位が変わっていないかを確認します。仕入価格が急に変わった商品や、包材が特殊な商品は変化が出やすいため、売上ランキングと利益貢献ランキングを並べて見ると発見があります。

「原価率が低い商品＝儲かる商品」とは限らない

たとえば原価率25％の商品でも、特殊な容器が必要で、注文ごとに包装へ5分かかり、決済手数料や外部モール手数料が大きいなら、実際に残る利益は小さいかもしれません。逆に原価率40％でも、包装が簡単で大量生産しやすく、追加注文につながる商品なら、店舗全体への利益貢献が高い場合があります。

そこで、商品評価を「食材原価率」から「注文単位の限界利益」へ広げると、値付けや販促の判断が変わります。

チャネルごとに利益構造を分ける

同じ商品でも、店頭、モバイルオーダー、デリバリー、ECでは利益構造が異なります。店頭では決済費用が低くても人による受付時間がかかる、モバイルオーダーでは受付工数が減る代わりにシステム・決済費用がかかる、デリバリーでは販売手数料と包材負担が増える、といった違いがあります。

つまり「商品別採算」だけでなく「商品×チャネル別採算」で見ることが重要です。売上が大きいデリバリー商品が、店頭販売より利益を生んでいるとは限りません。

キャパシティを占有する商品にもコストがある

会計上の変動費には入れにくくても、現場の意思決定では「時間」を見る価値があります。たとえば、調理に10分かかり、その間フライヤーを占有する商品は、ピーク時には別商品の販売機会を奪っている可能性があります。

このとき「1注文あたり限界利益÷ボトルネック時間」という見方が役立ちます。限界利益1,000円でも設備を20分占有する商品と、600円で5分の商品のどちらをピーク時に優先すべきかは、単純な利益額だけでは決められません。

商品整理で見るべき4象限

商品を、横軸に販売数、縦軸に限界利益額を置いて4象限に分けると整理しやすくなります。

• 販売数も利益も高い：主力として守る

• 販売数は高いが利益が低い：値付け・包材・セットを改善する

• 販売数は低いが利益が高い：ターゲットや見せ方を見直す

• 販売数も利益も低い：継続理由を再検討する

ただし、ブランドを象徴する商品、季節商品の入口商品などは数字だけでは判断しません。「直接利益は低いが他商品の購入を生む」効果も考慮します。

限界利益を使って価格改定を試算する

価格を100円上げた場合に、販売数が何％減ると利益が減るのかを計算してみます。限界利益が400円の商品を500円へ上げたとき、販売数が多少減っても総利益が増える場合があります。逆に利益率が低い商品では、少しの販売減でも悪化することがあります。

こうしたシナリオを「販売数変化0％、−5％、−10％、−20％」で並べると、値上げ判断を感覚から切り離せます。

まず上位20商品だけでよい

全商品を精緻に計算しようとすると、運用が続きません。最初は売上上位20商品、あるいは販促対象商品だけで十分です。月1回、食材原価、包材、手数料、平均調理時間を更新し、利益貢献ランキングを確認します。

ここで重要なのは、経理部門だけで数字を作らないことです。包材や調理時間は店舗現場の方が正確に把握していることが多いため、商品企画・店舗・経理が同じ表を見るのが理想です。

販促判断にも使える

限界利益が分かれば、クーポン原資の上限も考えやすくなります。300円引きクーポンを配ったとき、注文数が増えても1件あたりの限界利益がほぼ残らないなら、売上だけが増える施策になりかねません。

「いくら売れたか」から「いくら残ったか」へ視点を変えると、商品開発、値上げ、クーポン、チャネル戦略を同じ経済性で議論できるようになります。

仮想ケース：売上ランキングと利益ランキングが逆転する

商品Aは月1,000個、売価800円、1個あたり限界利益250円なら、限界利益総額は25万円です。商品Bは月500個、売価1,200円、限界利益700円なら35万円。売上個数ではAが主力ですが、固定費回収への貢献はBの方が大きくなります。

さらにAがピーク時の設備を長く占有し、Bは作り置き可能なら、繁忙時間はBを売りやすくする方が利益とオペレーションの両面で合理的かもしれません。

商品削減は「売れない順」に行わない

販売数が少ない商品でも、ギフト需要の入口、ブランドの象徴、特定顧客層の来店理由になっている場合があります。削減候補にする際は、直接利益だけでなく、他商品の併売、顧客獲得、ブランド役割を確認します。

反対に売上上位商品でも、低利益・高負荷なら改善優先度は高いと言えます。包材変更、価格改定、工程短縮、予約限定化など、廃止以外の選択肢も検討します。

会議で使える1枚表

商品名、売上、販売数、食材原価、包材、手数料、限界利益額、平均作業時間、廃棄率、併売率を横に並べます。全項目が取れなくても、取れる範囲から始めます。

商品企画会議でこの表を使うと、「売れているから残す」「原価率が高いからやめる」といった単一指標の議論を避けられます。

利益改善は値上げだけでなく、商品構成そのものを変えることで実現できることがあります。

業態別に変動費を定義する

デリバリー比率が高い業態ではプラットフォーム手数料、ギフトECでは箱・緩衝材・配送、テイクアウトでは容器・カトラリー、ベーカリーでは廃棄など、重要な変動費が違います。会社共通の原価計算式だけでなく、チャネル別に「売れるほど増える費用」を決めます。

法人注文では、1件の受注金額が大きい一方、見積、請求書、個別対応の工数がかかります。注文単位の利益だけでなく、受注処理コストを含めると、小口注文との比較が変わることがあります。

新商品開発にも限界利益を使う

発売後に採算を見るのではなく、企画段階で目標限界利益を置きます。売価1,500円、最低限界利益700円と決めれば、食材・包材・手数料に使える上限が逆算できます。

「良い商品を作ってから価格を決める」だけでなく、「顧客が払える価格と必要利益から商品仕様を設計する」考え方です。

数字を店舗へ伝えるとき

現場へ原価率だけを示すと、食材を減らす方向へ意識が向きがちです。包材、作業、廃棄を含む全体利益を共有すれば、容器変更や仕込み改善など別のアイデアが出やすくなります。

利益管理を「本部がコストを削る活動」ではなく、現場と一緒に売り方を改善する活動へ変えることが大切です。

限界利益を販促予算の上限に使う

クーポン、ポイント、広告費を決めるときにも限界利益は使えます。1件あたり限界利益500円の商品に400円相当の特典を付ければ、追加購入や再購入が起きなければ利益はほとんど残りません。逆に700円の利益が残る商品なら、獲得施策へ使える余地が大きくなります。

「売上の何％を販促費にする」だけでなく、1注文からどれだけ残るかを起点に獲得単価の上限を考えると、マーケティングと経理が同じ数字で話せるようになります。

定期的な見直しが必要な理由

限界利益は一度計算して終わりではありません。原材料、包材、決済条件、配送費が変われば数字も変わります。特に価格改定が多い時期は、半年に一度では遅い商品もあります。

売上上位商品と利益貢献上位商品だけでも月次で更新し、急に利益が悪化した商品を検知します。利益低下の原因が食材なら仕入・レシピ、包材なら容器、手数料ならチャネル、作業時間ならオペレーションというように、原因別に担当部署へつなぎます。限界利益は経理指標というより、改善先を見つけるセンサーとして使えます。

店内から店外へ売上が動くと、同じ売上でも利益は変わる

テイクアウトを伸ばすとき、「店内売上が減っても持ち帰りで補えればよい」と考えるのは危険です。店内ではドリンク、アルコール、追加注文が発生しやすく、滞在中に客単価が積み上がります。一方、テイクアウトは一度の注文で完結することが多く、包材や決済コストも追加されます。

たとえば店内で1,500円の注文と、テイクアウトで1,500円の注文があったとしても、店側に残る利益は同じとは限りません。だからチャネルシフトが起きる局面では、売上構成だけでなく注文あたり貢献利益を並べる必要があります。

「追加注文なし前提」で商品をつくる

テイクアウト商品では、店内のように「あとから飲み物を」「デザートを追加」ということが起きにくくなります。したがって、主菜単品だけをそのまま持ち帰り化すると、客単価も満足度も下がる可能性があります。

そこで商品設計の段階から、

• 主菜＋副菜

• 主菜＋汁物

• 家族向けセット

• 甘味やノンアル飲料

• つまみ・小皿

など、一度の注文で完結しやすい構成を用意します。ここでも選択肢を増やしすぎるより、追加商品を3種類程度へ絞り、注文導線で固定的に見せる方がオペレーションと購入率の両方を管理しやすくなります。

キャパシティを占有する商品には「見えないコスト」がある

もう一つ重要なのが、厨房時間です。粗利が高い商品でも、ピークに10分間フライヤーやオーブンを占有し、他の商品を出せなくするなら、店舗全体の機会損失を生んでいる可能性があります。

限界利益を見るときは、単純な一商品あたりの金額に加えて、

• 調理分数

• 包装分数

• 必要設備

• ピーク帯での提供可否

• 受取時の説明・会計負荷

も並べます。「1注文でいくら残るか」と「1分あたりいくら残るか」の二つを見ると、ピーク時に売るべき商品が変わることがあります。

プラットフォームと自社チャネルを同じ採算表にしない

同じ商品でも、デリバリープラットフォーム、自社WEB、店頭では変動費が違います。ここは商品別だけでなく、商品×チャネルで限界利益を持つのがおすすめです。

プラットフォームには新規集客の価値があります。したがって手数料を単純に「高いから悪い」と見るのではなく、新規顧客獲得費として合理的かを判断します。一方、既存客・指名買い客まで毎回同じコストで通しているなら、自社チャネルへ移す余地があります。

つまり採算を見る目的は「安いチャネルへ全部移す」ことではなく、どの顧客をどのチャネルで獲得し、どこで継続利用してもらうかを決めることです。

利益改善の優先順位は「削る」だけではない

限界利益を可視化すると、低採算商品をやめる議論に寄りがちです。しかし改善方法は四つあります。

1. 売価を変える

2. 原価・包材を変える

3. 作業を減らす

4. 組み合わせ・販売時間を変える

たとえば高工数商品を廃止せず、非ピークだけ販売する。単品ではなくセット化し、包装回数を減らす。受注を事前予約へ寄せ、仕込みを前倒しする。こうした設計でも限界利益は改善できます。

商品を減らす前に、売り方を変えられないかを見る。これが限界利益を経営に使うときの重要な視点です。

まとめ

売上を最大化する商品と、利益を最大化する商品は同じとは限りません。価格改定や販促、商品整理をするときは、原価率だけでなく「1件売れたら、固定費回収にいくら残るか」で比較してみましょう。

食のミカタの問い：今もっとも売れている商品は、もっとも利益に貢献している商品でしょうか。

参考情報

• J-Net21｜損益分岐点の計算方法と活用

• 中小企業基盤整備機構｜価格転嫁支援コラム